当地时间2月23日，创维与在德国慕尼黑正式宣布达成深度战略合作：创维全面负责松下品牌电视在欧洲市场的生产、销售、营销及渠道拓展，松下则专注核心影像技术研发、产品定义与品质把控，双方还将在高端OLED机型领域联合开发。
这并非一次简单的代工授权或单一渠道合作，而是全球电视行业进入再分工时代的标志性事件。松下手握百年品牌资产与技术沉淀，遇上中国企业创维的供应链与全球化运营能力，共同定义欧洲高端市场的下一程。
格局重塑：电视产业的再分工时代
全球电视产业的竞争逻辑，已经变了。
过去很长一段时间里，电视行业的叙事重心围绕两条线展开：一条是技术路线的迭代，从液晶到OLED、Mini LED，再到更复杂的画质算法与系统体验；另一条是品牌溢价，谁守住高端，谁就在长周期里掌握“价值高地”。
但新周期里，这两条线开始被更现实的变量拉扯：供应链效率、全球化运营能力、跨区域的交付与服务体系，变得与技术同样重要，甚至在欧洲等成熟市场成为决定性因素。
水面之下，市场结构早已迁移。
国内市场，国产品牌牢牢占据中国市场的大部分份额。2026年1月，TCL、海信、创维位居出货量前三，从出货结构看，TCL、海信、创维三大品牌（含子品牌）当月合并出货量约239万台，合并市占率达到61.1%，行业集中度进一步提升。
全球市场，话语权彻底转移。中国品牌在出货规模上的上升，推动了全球电视市场的中心迁移。根据Omdia等机构统计，2025年第一季度，创维电视全球销售额占比超越了行业巨头索尼，跻身全球电视品牌TOP5行列。与另外两家中国品牌TCL、海信一起，在全球前五占据三席。
全球电视市场，不再由日韩品牌单方面定义。越来越多的变量开始由中国企业参与甚至主导。
欧洲市场，仍是全球电视产业的价值高地。高端技术产品在欧洲渗透率更高，消费者对画质标准、品牌历史与工业设计的认知门槛也更为成熟，长期由索尼、LG、三星、松下等品牌把持。
正因如此，欧洲市场的变化往往更能映射行业结构的变化。目前来看，高端市场的竞争烈度还在加强。
OLED与Mini LED等技术迭代越来越快、产品定义越来越复杂，企业需要承担的不只是研发投入，还有跨区域的面板整合、算法调校、系统集成、合规认证、渠道建设与售后服务成本。产业链条越长，让单一企业独立完成全流程的成本与风险越高。
高端竞争，早已从“技术对决”扩展为供应链效率与全球运营能力的较量。
在这样的背景下，产业开始出现新的分工结构。行业进入成熟期后，很多能力已经很难在同一家公司内部同时做到极致。
创维和松下的这次合作，就是典型。松下仍然拥有深厚的影像技术积累与品牌资产，在欧洲市场积淀数十年认知与渠道基础。但在规模制造与全球运营效率层面，市场格局已经向中国厂商倾斜。
与此同时，中国企业在供应链整合、成本控制、跨区域生产协同与效率型运营上的体系优势，已在全球市场形成稳定结构。创维的全球化底盘与规模扩张能力，正是在这种产业逻辑下被需要、被放大。
换句话说，创维与松下在欧洲高端电视领域的协同，并不只是一次企业层面的合作选择，它更像是全球电视产业进入“再分工时代”的一个切面：当规模优势与高端技术需要彼此借力，合作就从选项变成更现实的路径。
两者结合，不是选择，而是行业成熟后的必然。
为什么是创维？三十年出海，沉淀出全球底盘
为什么是创维？这个问题，需要拉高视角，综合看待。
从公开信息看，此次合作的分工边界非常清晰。创维承担的是“系统能力”，包括制造、供应链、销售网络、渠道运营以及本地化市场拓展；松下则继续专注于“核心能力”，即影像技术研发、产品定义与品质标准。
这是一场能力互补的协同。而创维的底气，与其过去三十余年的海外布局密切相关。
从时间线看，创维的国际化并不是近几年才突然提速，而是一个持续演进的过程。创维成立于1988年，最早从遥控器、解码器等业务起步，在进入彩电制造领域后便逐步参与海外市场。从早期承接OEM、ODM出口业务，到逐渐发展自有品牌，再到通过海外并购与本地化运营拓展市场，创维的出海路径经历了从“产品出口”到“品牌、供应链、研发协同出海”的多阶段演进 。
这种变化，在2010年前后开始明显提速。当时创维正式启动电视品类的自有品牌海外国际化道路，在东南亚等区域建立销售网络，并逐步搭建海外公司体系，为品牌走向全球市场奠定基础。
随着全球业务逐渐扩大，创维也开始通过并购和本地化布局建立更完整的海外体系。2014年收购南非家电品牌Sinotec，使其快速进入非洲市场；2015年前后，创维又相继收购德国百年高端家电品牌Metz、欧洲Strong集团以及印尼东芝TJP工厂，在欧洲市场和海外生产布局上实现关键突破。
尤其是德国Metz的收购，为创维进入欧洲市场提供了重要支点。依托Metz在欧洲的品牌基础与研发能力，创维逐步建立起双品牌结构，并通过Metz Classic与METZ blue等不同品牌定位，形成覆盖高端与中高端市场的产品体系。这种“本地品牌+中国供应链”能力结合的模式，也为后续拓展欧洲市场积累了经验。
与此同时，创维的全球化能力并没有停留在单一产品层面。
随着智能电视与AIOT生态的发展，创维逐渐从传统电视制造商向大屏智能硬件与系统生态集成商转型。近年来，创维持续深化与Google、Netflix、Amazon等国际科技企业的合作，在智能系统、内容生态与智能家居连接方面进行布局，使电视逐渐成为智能家庭生态的重要入口。这一转型，使创维在全球市场中不再只是提供硬件产品，更逐渐具备系统级整合能力。
另一维度，创维也在不断强化海外市场的本地化运营能力。近年来，创维在欧洲、东南亚等区域持续扩大研发与运营体系，通过区域研发中心和本地团队，使产品设计、质量标准和市场策略更加贴近当地需求。到2026年前后，创维已经形成覆盖研发、生产、销售与服务的全球化运营体系，实现从“硬件制造商”向“生态集成商”的转型。
电商，更是创维海外增长的重要一极。
围绕东南亚与欧洲两大核心区域，创维形成电商业务“双中心”格局。东南亚市场采用货架电商与兴趣电商的双轨布局，以产品、内容与品牌传同提升获客与转化；而欧洲市场则聚焦QLED、Mini等中高端产品，通过差异化定位与资源集中投入，稳固电商平台的品牌认知。
在此结构下，创维电商成为推动产品结构升级与品牌传播的关键载体：东南亚靠内容营销强化区域影响力，欧洲则以爆品策略与全渠道布局扩大用户规模，实现产品与品牌同步提升。
两大电商中心成熟后，创维海外电商进一步向全球延伸，持续拓展日本、澳洲、南非、北美、印度等市场，通过区域联动与供应链协同，构建覆盖全球的线上体系，为海外业务提供更灵活的增长路径。
当制造体系、品牌矩阵与智能生态闭环形成合力，创维所拥有的就不仅仅是出货规模，而是一整套可复制、可跨区域输出的全球化运营模型。
这正是松下最需要的东西。
借助创维成熟的制造体系与全球渠道网络，松下可以在保持高端技术与品牌定位的同时，提高市场效率并降低运营成本，从而继续稳固其在欧洲高端电视市场中的位置。
而对于创维来说，承接松下欧洲业务，是全球能力被国际顶级品牌认可的证明，更是从单纯的产品出海，迈向更高层级的品牌协作与生态协同。
从全球产业趋势看，这一合作模式也并非孤例。
无论是TCL与索尼宣布合作由TCL主导运营索尼电视业务、海信收购东芝电视业务，都指向同一趋势：全球消费电子竞争愈发依赖供应链效率、算法能力与本地渠道渗透率，单一技术优势已经不足以支撑品牌长期扩张，全球电视产业的竞争模式将更多围绕协作展开。
中国厂商在规模与制造效率上的优势，正在成为国际品牌参与全球竞争的“刚需底座”。
也正因此，创维在这一阶段所积累的全球化底盘，将成为其继续参与高端市场博弈的重要支撑。
中国彩电军团的协作时代
近年来，中国彩电企业在全球舞台上的角色发生明显变化。TCL与索尼、海信与东芝、创维与松下等或收购或合作背后，是传统日本电视巨头正在集体走向“中资化”的行业现实。
而现实背后，是趋势。中国彩电企业，早已不是单纯的“价格竞争者”，而是转向“全球产业结构的定义者”。
在全球电视市场增长趋缓、技术迭代成本上升的今天，合作正在成为主流方式。与其各自承担全部研发与制造风险，不如扬长避短、分工协作。
创维与松下的合作，正是这种趋势的缩影。松下在欧美深耕数十年积累的成熟渠道、品牌认知度及售后网络，让创维低成本切入高端核心市场。而创维规模制造、供应链整合与全球渠道能力，可以让松下在新时代继续站稳高端。
当中国品牌在全球前五阵营中占据稳定席位，当海外营收持续提升，当制造与系统能力被国际品牌所倚重，中国彩电军团已经站在一个新的阶段，不再只是出海销售产品，而是参与全球品牌生态的构建。
创维和松下的这一纸协议，是一家企业的里程碑，更是中国电视产业三十年全球化路径的一次阶段性注脚。
中国彩电，正在真正意义上，改写高端。
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